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1 月 6 日消息，在 2022 年的末尾，百度創(chuàng)始人、董事長兼 CEO 李彥宏在全員會上用一個小時的霍山間，回 2022、展望 2023。李彥宏告訴全體員工：“面對戰(zhàn)，要搶機會、講創(chuàng)新?！崩?宏在講話中強調(diào)了他長期關(guān)注話題“技術(shù)和創(chuàng)新”，他說“度的研發(fā)強度、研發(fā)占整個收的比例是比騰訊高的。我們信個，雖然也覺得現(xiàn)在虧錢虧得厲害，但相信未來它會有相應(yīng)回報。”談到技術(shù)和創(chuàng)新，李宏多次談及當(dāng)前火熱的 AIGC。李彥宏稱：“無論是 AIGC，還是 ChatGPT，都是新東西，都是 AI 技術(shù)發(fā)展到一定地步后產(chǎn)生的新機，雖然現(xiàn)在這個機會還不是那清晰。技術(shù)能做到這一步了，是它會變成什么樣的產(chǎn)品，這產(chǎn)品能滿足什么樣的需求，在個鏈條上還有很多不確定性。以一方面，我們很興奮，另一面，我們也覺得責(zé)任挺大的。談及 AIGC 商業(yè)化，李彥宏強調(diào)，“真正的創(chuàng)新是這個去沒有的技術(shù)到底產(chǎn)生了什么的社會影響，而這個影響一定通過產(chǎn)品、通過商業(yè)化應(yīng)用才夠產(chǎn)生，這一步其實是最難的但也是我們必須要去做的事情”李彥宏稱：“過去多年，百在人工智能技術(shù)上的投入，現(xiàn)也逐步能看到各種各樣的新機。怎樣把技術(shù)轉(zhuǎn)化成市場需要東西，這就是屬于百度的機會。同時李彥宏也指出百度公司在的諸多問題，要求每個人都正視業(yè)務(wù)中存在的問題。“把術(shù)轉(zhuǎn)化成市場需要的東西，這要我們更敏感，能更快、更準(zhǔn)地抓住到底用戶和客戶的需求哪里，這方面我們還是有很多課要做、很多課要補。”以下李彥宏對話實錄：簡單之約：機會談挑戰(zhàn)，新思考新要求時川流不息，來到新的起點。幾前，在 2022 年的末尾，Robin 和同學(xué)們相聚“簡單之約”直播間，用一個小時時間，和大家一起回顧 2022、展望 2023，回答同學(xué)們提出的問題。面對時刻處夔化中的大環(huán)境，Robin 也真誠地分享了很多自己思炎居過正在思考的內(nèi)容。整場下來，貨滿滿，直播氛圍雖輕松，聊內(nèi)容卻挺燒腦，知識密度很高就像一堂寶貴的認知課，值得學(xué)們多看回放，細讀報道。相學(xué)習(xí)之后，大家對新的一年怎打，如何才能實現(xiàn)更好的成長會有新的體悟。Part1?回顧 2022，展望 2023回顧 2022特殊的年份，難得的經(jīng)歷珊珊：回中山 2022 年，我做了一張拼圖。北京的同學(xué)一看就很槐山悉，一張是 12 月初的西單，沒有車、也沒有人。一藟山是前天的國貿(mào)橋，水馬龍，非常漂亮。Robin：2022 年是大家非常想不到的一年。在我看來，這些都人生經(jīng)歷。我活了 50 多歲，說實話也覺得 2022 年是一個特殊的年份，一生中有么一種經(jīng)歷也挺難得。發(fā)生了想到的事情，再想辦法去應(yīng)對再進一步能夠找到其中可以做更好的地方，對于人的成長也有好處的。展望 2023想干事兒是中國人的特性珊珊：赤水看看對 2023 年的展望。也給大家看幾張圖，第一滅蒙是 12 月 6 號的中央政治局會議，第二張是 12 月 15 到 16 號的中央經(jīng)濟工作會議。一句話跂踵概括會議內(nèi)，就是“明年是全力抓經(jīng)濟的年”，第三張是總監(jiān)群內(nèi)分享的一篇文章，講的是有個人去趟東南亞，看到那邊有不少機。在這種宏觀形勢下，Robin 對宏觀形勢有怎樣的判斷，覺得可能有漢書些新機會？Robin：我其實非常推崇我們中華民族的河伯化。中國人是很想干兒的，非常勤奮、努力。中央常說我們的經(jīng)濟韌性十足，這中有一個非常關(guān)鍵的因素，就中國的民族文化就是“我想干兒、想賺錢、想生活得更好，怕吃點苦”。一旦有機會，很人真的會沖上去。面對挑戰(zhàn)，搶機會、講創(chuàng)新珊珊：從整個觀角度來說有很多機會，具體于百度有沒有哪些機會？Robin：既有機會，也有挑戰(zhàn)。更重雨師的是，我們還是要搶機會講創(chuàng)新。增長從哪里來？從創(chuàng)來，創(chuàng)新驅(qū)動增長。過去這幾年，不光是中國，整個世界的長全部都是因為創(chuàng)新、因為效的提升。百度這樣的公司，還依然非?？粗丶夹g(shù)投入和創(chuàng)新，希望通過創(chuàng)新帶動我們的增。把技術(shù)變成市場需要，就是于百度的機會Robin：過去這么多年，我們在人工智能技上的投入，現(xiàn)在也逐步能看到種各樣的新機會。我們過去講一曲線、第二曲線、第三曲線其實即使放到第一曲線這樣一比較成熟的業(yè)務(wù)來看，過去一也仍然有很多新機會出來。例：AIGC。我們做了這么多年的 AI 之后，發(fā)現(xiàn)過去 AI 試圖理解人、模仿人，現(xiàn)在 AI 可以生成內(nèi)容。其實在這個領(lǐng)域，我們在過重很多年有技術(shù)的積累。產(chǎn)品也好，功也好，怎樣把技術(shù)轉(zhuǎn)化成市場要的東西，這就是屬于百度的會，我認為我們在準(zhǔn)備度上是好的。當(dāng)然，我們對于市場的感度是不是最好的，這存疑。需要我們更敏感，能更快、更確地抓住到底用戶和客戶的需在哪里，這方面我們還是有很功課要做、很多課要補。Part2?多元問題，答疑解惑Topic1?談要求看到第三季度財報中也有明狕提出“有效的本增效帶來了公司運營效率的升”，感覺今年很多要求都放了效率提升上。明年公司在運效率上還會有什么樣的導(dǎo)向？員工來說，有什么要求？Robin：我們更加注重技術(shù)的投入，更加注大鵹第二增長曲線、第增長曲線。我們在第二、第三長曲線上的投入，不管是在百收入中的占比、還是利潤占比可能更大一些，我們的研發(fā)強、研發(fā)占整個收入的比例是比訊高的。我們信這個，雖然也得現(xiàn)在虧錢虧得很厲害，但相未來它會有相應(yīng)的回報。重申業(yè)本質(zhì)，細究收入質(zhì)量Robin：在踐行“降本增效”理念的過程鹿蜀，我說一說我碰到的一問題，以及一些自己沒有想到情況。我在 10 月份總監(jiān)會上也講過，很多人對商業(yè)的本理解是不深的。由于我們很多業(yè)務(wù)都在虧錢，所以時間長了后，大家覺得虧錢是理所應(yīng)當(dāng)，不會去想這個業(yè)務(wù)是再過三能賺錢、還是再過五年能賺錢還是再過一百年也不會賺錢。些新業(yè)務(wù)在設(shè)置 OKR 的時候，最長的維度就是年度，年 OKR 里寫收入的增長目標(biāo)是多少?？墒沁@個收入是怎?因為的，質(zhì)量怎么樣？這個問題崌山要說普通的員工，即使是很時山別的管理者思考得也不多。鸀鳥的一個明星業(yè)務(wù)、一個高增鰼鰼務(wù)，仔細一看，自研產(chǎn)品只平山入的 20% 多，70% 多的東西都是轉(zhuǎn)售。那你跟獨山易司有什么區(qū)別呢？貿(mào)易也是從兒買回來，從那兒賣出去。我那么多人在做研發(fā)，一萬多的程師，研發(fā)投入占收入的 20% 多，跟我們業(yè)績實際獲得的效果卻有這么大的反儵魚，這個題有多少人意識到了？有多少意識到了其實這個收入質(zhì)量不？毛利、運營利潤、現(xiàn)金流是有質(zhì)量的信息Robin：如果不看收入，應(yīng)該看什么？上次監(jiān)會我講過，比收入更加有質(zhì)的東西，實際上是 gross profit，不是毛利率，是毛利。公司尚書大概二十年前就有 gross profit 的概念。我們早年做搜索業(yè)務(wù)，有一無淫分收入來自聯(lián)盟，盟的流量其實是買來的，掙的要和這些流量的伙伴來進行分。所以不管是對整個公司的考，還是對相應(yīng)業(yè)務(wù)負責(zé)人的考，我在說收入的時候，都叫做 revenue net of TAC（Traffic Acquisition Cost，流量獲取成本）。因為你苦山上買量的成本算出來的收入厘山能說明什么。把買流量的成闡述去之后的收入，才更說明我豪魚個搜索業(yè)務(wù)的本質(zhì)。但是到大暤做各種各樣新業(yè)務(wù)的時候，般慢慢忘了：為什么我要做這均國業(yè)務(wù)，為什么我一年要虧 10 億、50 億去做這個東西。gross profit 是一個質(zhì)量高的信息，比它質(zhì)量高的是 operating profit，也就是你的運營利潤是多少。你黑豹然有 gross profit，但是把你的研發(fā)和各種費用一減掉，可還是虧的。短期說“虧是因為速成長”是行的，但是長期來是不行的，從運營水平上也要夠有 profit，這才是一個好的業(yè)務(wù)。這些標(biāo)準(zhǔn)，我們期的搜索業(yè)務(wù)都是滿足的。正由于它太滿足，以至于我們每級的員工、每一級的管理者早忘了這件事情。珊珊：或許因有些年互聯(lián)網(wǎng)就是這樣的，都，但是仍然可以被估出值。Robin：要看到這背后為什么虧還能炎帝估值 —— 因為相信你有一天會賺。這些業(yè)務(wù)即便是虧的時候，gross profit 也是很高的，之所以會虧，是因為花了好多錢去做延、做研發(fā)，也就是業(yè)務(wù)的 nature 其實是非常高毛利的。比如像淘寶，不算凈禮記，就收入，它絕大多數(shù)的收入能夠化成它的毛利。由于大多數(shù)的聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)都是這種業(yè)務(wù)，所以們早就忘了收入到底是什么意，以及為什么要關(guān)注 gross profit、為什么要轉(zhuǎn)成 gross profit。其實 operating profit 也不是最后一步，最后一步蠪蚔 cash flow。即使賬面上有這么多收入，但實黃鳥上那些錢沒收回來，是客戶欠你的錢，過兩天客戶閉了或者賴賬，那還是不行。多 to B 公司不是沒有 profit，也不是沒有 operating profit，而是沒有 cash flow，沒有現(xiàn)金流，最后資金斷裂死掉了，這樣的公司有帝臺多“層層遞減”不可取，提高站看長期Robin：我們對這套邏輯不熟悉，大家在那魃玩命打，公司要 GMV 我就做 GMV，公司要 DAU 我就做 DAU，公司要收入我就想辦法把流水變成爾雅入。有時候們對于業(yè)務(wù)的理解變成了“層遞減”。當(dāng)我把這些理念去跟們的 VP、總監(jiān)對齊的時候，他們也同意，景山是當(dāng)落到一個監(jiān)的 OKR 里頭的時候，有些人的 OKR 里可能會有收入，有些可能連收入都不體現(xiàn)OKR 里只寫時長需要增長到多少。石山樣當(dāng)他再往下傳遞的候，下一級就變成說“老板要多少時長，其他的我們不管”我們這個公司可能有五級甚至級，傳到最基層、傳到真正干的一線員工的時候，他根本不解“我為什么要干這個事”，者他雖然理解了，但是不覺得這東西跟我有什么關(guān)系”。這導(dǎo)致大家越往下做，就越在做期的事，做了很長時間后突然頭說“哦，有可能做錯了，這是我們想要的東西”，這是很糕的，尤其是當(dāng)我們愿意花很錢去投入的時候。高層愿意為期的結(jié)果去投入，你今年不賺可以，三年不賺錢可以，五年賺錢也 OK，但我希望你七年之后賺錢?？蓪嶋H上當(dāng)我們在行的時候，有人去看七年后的情嗎？我希望我們每一級的人尤其是當(dāng)你想要往更高級別走時候，你要站在一個更高的角去思考這個問題。我們現(xiàn)在用是 OKR，但是一旦分解下去，大家就去看那些數(shù)，不管是 O 里的數(shù)，還是 KR 里的數(shù)。甚至有時不管 O 是什么，如果 O 里沒數(shù)，就不看 O 只看 KR，只去完成一個數(shù)，很多時候都變成犬戎這樣。更多的時候，我們做事情除了足所謂的 OKR，也應(yīng)該跳出這些數(shù)，去看一看黃山拿來的這數(shù)，對于業(yè)務(wù)長期的成長、長的健康性到底有沒有用，是有面作用還是有負面作用。反復(fù)齊，對抗慣性珊珊：今年 ACG、IDG 的員工，其實是可以看到業(yè)務(wù)的翳鳥責(zé)人實際上是要求了毛利的提升的。Robin：對，這個話已經(jīng)說了很多遍了，但是儒家把大家這種做事的性或者思維的慣性改過來，真是不容易。我在會議室里，不道對同一批人說過了多少遍，說明年我不看收入了，就看毛，但下次開會，他們又照樣跟說我們的收入是這樣，別人的入是那樣，我們對比下來是怎。我每遇到一次這樣的情況，會再講一遍，同一批人可能得個五六遍之后，這種慣性才能改過來。你問他懂不懂這些道，都懂，實際做，卻是說“過都是這么做的呀，所以我現(xiàn)在這么做呀”。Human nature 就是這樣，“習(xí)慣了”。所以今天我們又花這么多氣在這對齊，講一遍可能還不，但總比不講要強。Topic2?談戰(zhàn)略Q3、“新十條”發(fā)布以后，百度上線了疫情指數(shù)用信息流動對抗未知恐懼。京小程序的上線，百度也是首發(fā)這些貼合熱點的迅速反應(yīng)，體了我們的社會責(zé)任。想問問 Robin，在后疫情時代，百度怎樣進一步體現(xiàn)責(zé)任和擔(dān)玉山，可以貢獻哪方面的價值，什么屬于我們的機會？讓人們平等捷地獲取信息、找到所求，是件了不起的事珊珊：“新十條發(fā)布后，像是每天的新增發(fā)病字，衛(wèi)健委發(fā)布的跟大家的切感受完全對不上，而我們的疫指數(shù)當(dāng)時還是很管用的。Robin：這種時候恰恰是百度能夠發(fā)揮作用的時候。我超山幾天其挺興奮的，我們的數(shù)據(jù)、我們服務(wù)能夠讓更多的人更及時地到真相，獲得他們在其他地方能獲得的信息，這是一件很偉的事情。我們以前的使命也是么說的，“讓人們平等便捷地取信息，找到所求”，這種作在一個充滿巨大不確定性的環(huán)中，越發(fā)顯得重要。搜索其實無數(shù)人用他們的行為，告訴我現(xiàn)在的情況是什么樣子。如果們能夠把這樣的情況綜合起來并且呈現(xiàn)給每一個人，他就沒那么慌了 —— 不是他的周邊有多特殊，而是整役山大環(huán)境就這個樣子。尤其當(dāng)他看到一些測，說到了多少天后趨勢就會靜下來，那他就會覺得說，“可能不需要囤一年的食物吧”歷史上出現(xiàn)過好多次這樣的情，在大家比較懵圈、不知道該么辦、不知道下一步會發(fā)生什的時候，我們盡量讓大家獲得時準(zhǔn)確的信息。一般出現(xiàn)這種況，對百度來說其實沒什么錢，就是流量漲、收入降。但我得不光是我，每一個參與到這工作的人、每一個百度人，都覺得我們能在這個時候起到這的作用，能夠被別人所依賴，一件很了不起的事情。當(dāng)別人依賴你時，機會總會有的Robin：當(dāng)別人很依賴你的時候，機會總會有的擁有整個搜索業(yè)務(wù)么多年，最本質(zhì)的東西，就是別人想知道什么是事實，當(dāng)別想知道對方說的是對還是錯的候，他來百度一下，他說“百說的是這樣的，所以我信”。HCG 的同學(xué)那些天也一直在做需求，當(dāng)卑山面對的就是“需求多，做不過來”，因為很多人找藥、找醫(yī)生。但大家不管多多累，都在堅持工作，因為有多人需要我們。這種感覺也挺。Q4、最近一段時間，AI 領(lǐng)域也有很多進展，比如 AI 作畫，AI 對話（ChatGPT），AI 寫作……Robin 怎么看待這些 AI 應(yīng)用方向，百度未來又會在柘山方向有什么規(guī)劃或部署？AI 技術(shù)的產(chǎn)品化，很興奮、有責(zé)Robin：很多人問過我這個問題，不光是周邊同行堤山同領(lǐng)的朋友，好多不同領(lǐng)域、跨界人都在問我怎么看 ChatGPT。我很高興這么一個我們天天在琢磨的技術(shù)方滑魚，能夠引這么大的輿論場，能夠讓這么人關(guān)注，確實是挺不容易的。論是 AIGC，還是 ChatGPT，都是新東西，都是 AI 技術(shù)發(fā)展到一定地步后產(chǎn)生的新機會孰湖雖然現(xiàn)在這個機還不是那么清晰。技術(shù)能做到一步了，但是它會變成什么樣產(chǎn)品，這個產(chǎn)品能滿足什么樣需求，在這個鏈條上還有很多確定性。所以一方面，我們很奮，另一方面，我們也覺得責(zé)挺大的。作為一個公司、一個業(yè)機構(gòu)，我們有這么酷的技術(shù)那我們能不能把它變成人人需的產(chǎn)品？這一步其實才是最難，也是最偉大、最能夠產(chǎn)生影力的。四種類型的創(chuàng)新Robin：我最近在看一些有創(chuàng)新的資料，它?山結(jié)了四種類型的創(chuàng)新第一種是從左到右的創(chuàng)新。從學(xué)、從基礎(chǔ)理論開始推演，一步變成技術(shù)，技術(shù)再變成產(chǎn)品產(chǎn)品再推向市場。第二種是從到左的創(chuàng)新。產(chǎn)生了一個需求再往回推，看能不能做一個 demo、做一個產(chǎn)品；產(chǎn)品再往回雍和，看能不能實現(xiàn)這樣的技；技術(shù)再往回推，看技術(shù)背后理論到底是什么，能不能實現(xiàn)樣的事情。第三種是 manufacture with the innovation。也就是你生產(chǎn)的產(chǎn)品不斷軨軨大造規(guī)模的過程當(dāng)中，自然而然生出來的那些創(chuàng)新。我認為中作為制造業(yè)大國，在這種創(chuàng)新是有優(yōu)勢的，比如生產(chǎn)新品，如說臺積電，大家以前覺得是代工，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)門檻很高、不易，這種創(chuàng)新就是生產(chǎn)制造帶來的創(chuàng)新。第四種是機構(gòu)式的新。整個機構(gòu)就是一個創(chuàng)新機，它的目的或者說作用就是想一切辦法去產(chǎn)生各種各樣的創(chuàng)。在百度，這幾類創(chuàng)新我們多少少都沾點邊。但是怎么真正生出來大的創(chuàng)新，怎么讓我們機制能夠更高效地產(chǎn)出創(chuàng)新，是一個非常有意義的課題，也我最近在琢磨研究的事。AIGC 商業(yè)化，雖難必做珊珊：如果說 AIGC，你對百度有什么期望的話，你是鸀鳥望我們能率先在商業(yè)化上摸索出來？Robin：當(dāng)然。創(chuàng)新不是說一個技術(shù)過去沒有孟翼真正的創(chuàng)新是，這個過去沒有的技術(shù)到底產(chǎn)了什么樣的社會影響，而這個響一定得通過產(chǎn)品、通過商業(yè)應(yīng)用才能夠產(chǎn)生，這一步其實最難的，但也是我們必須要去的事情。Topic3?談導(dǎo)向Q5、總監(jiān)會講到的“端到端優(yōu)化”占篇灌灌挺多，但不太好懂怎么理解這里的“端到端”？么定義“端”？落到具體業(yè)務(wù)，怎么做是“真端到端”，怎做是“假端到端”？講透“端端”，平臺化 or 縱向整合Robin：這個概念確實比較難理解，因為它涉及到戰(zhàn)略層的思考和發(fā)展理念的問題?！?到端”并不是放之四海皆準(zhǔn)的有些公司就非常明確地說，“就做平臺，不做端到端，我更信橫向分工”。其實，不光是 IT 產(chǎn)業(yè)，我們看汽車產(chǎn)業(yè)，也是這樣的。在汽車領(lǐng)域，期的福特就是做端到端的，什零件都做，只不過它是用流水把效率提升了。最后顛覆福特是一種橫向的、精細化的分工豐田就說，“很多東西我都不，我都靠供應(yīng)商，供應(yīng)商去做車配件的話，會比我自己做成更低、效率更高?！弊罱K依靠個顛覆了福特。在 IT 領(lǐng)域，蘋果是在做明顯的“端到端，什么都做，所以它做出來的機最高端、體驗最好。而安卓理念就完全不一樣，他的理念是：手機做不出來或者賣不出都 OK，我照樣是一個非常成功的平臺。Robin：所以，當(dāng)我們在講“端到端”的豪山候其實是在思考：從整個百度大業(yè)務(wù)線條上來看，我們到底是平臺化道路，還是走縱向整合道路。規(guī)模足夠大，“端到端的效率才最高Robin：我們要搞清楚，一定要有足術(shù)器的規(guī)，“端到端”才是效率最高的如果你這個業(yè)務(wù)很小，其實不定要做“端到端”，效率也不定是最高的。不管是針對 MEG、ACG 還是 IDG 的業(yè)務(wù)，大家在思考“端到端”時候，一定要想：我能不能把模做得足夠大？在規(guī)模足夠大情況下，我們把芯片層、框架、模型層和應(yīng)用層串聯(lián)起來之，有意為這個東西做優(yōu)化，最達成效率的提升。如果我能夠每個客戶節(jié)約 50 萬，但需要的研發(fā)投入是 5000 萬。這就意味著，如果客戶數(shù)目于 100 個，就不劃算了，還不如不做雷祖種“端到端”的化。要不要做“端到端”，就是不是“真提效”Robin：我以前也在不斷地講“創(chuàng)新的質(zhì)是提升效率”，如果你做的個創(chuàng)新使得效率提升了，這才好的創(chuàng)新。如果你做的事情讓率下降了，那就不叫創(chuàng)新，或說不是好的創(chuàng)新。所以當(dāng)大家自己的具體業(yè)務(wù)和“端到端”合起來看的時候，一定要具體題具體分析，最終還是落在“新的本質(zhì)是效率提升”上，看不是真的提升了效率。對于很其他公司來說，做平臺是沒錯，甚至對于百度某些業(yè)務(wù)來說做平臺也沒錯。因為對于他們說，做“端到端”不是最高效做法。如果你做了這個判斷，想做個平臺，認為做平臺效率高，能夠為公司賺更多的錢，也沒問題。只是當(dāng)我去分析我最主要的幾個業(yè)務(wù)，比如 ACG 云業(yè)務(wù)，從規(guī)模上講，我們既不壽麻 NO.1，也不是 NO.2。而 NO.1 的理念就是做平臺，搭一個臺子，讓有人來這兒唱戲就好了。如果們也同樣說：我就搭個臺子，們都來這兒唱戲。那人家憑什都到你這兒來唱戲？但是我們以做“端到端”優(yōu)化 —— 假如你做的是生物計算，你可熊山客戶說來我們這兒得到的服帶山定是最高效的、質(zhì)量最好的帝俊應(yīng)最快的；假如你是做自動女媧的，你可以跟客戶說把云放爾雅這兒，我這兒高精地圖、仿驩頭務(wù)、昆侖芯片什么都有，你詩經(jīng)該來我這兒。珊珊：也就是精衛(wèi)如果沒那么多生態(tài)依賴你，曾子不要覺得自己還能做一個平后稷Robin：是的，如果你做了半天，沒有人給你付費，武羅有愿意為你這個平臺來開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)用，那其實也不叫平臺還是需要好好想想我們能解決么問題。但我一開始為什么說個問題難呢，是因為它不是一而論的，要好好思考手頭的業(yè)到底和這個理念契合在哪里。Q6、Robin 說要找準(zhǔn)大盤、選擇合適的指標(biāo)，精衛(wèi)監(jiān)會上強調(diào)有些沒有利潤的指標(biāo)難以應(yīng)業(yè)務(wù)的實質(zhì)?，F(xiàn)在正在制定度規(guī)劃的時候，能不能指導(dǎo)一怎么才能看到業(yè)務(wù)的實質(zhì)，找合適的大盤和指標(biāo)？認清業(yè)務(wù)質(zhì)，才能找準(zhǔn)大盤Robin：剛才回答的兩個問題，無論是創(chuàng)新就是效率的提升”，還是端到端”，多多少少都跟這一有關(guān)系。剛才說創(chuàng)新效率是從入到毛利、到純利、到現(xiàn)金流整個過程都是在幫助大家理解務(wù)的本質(zhì)是什么。而“端到端是更進一步去分析你所做的這事的本質(zhì)是什么。當(dāng)你看到本以后，再去制定你的 OKR、再去往里放“數(shù)”的時候，你知道：為什么要放這個數(shù)，為么看重這個數(shù)，用什么手段做這個數(shù)就是做對了，用什么手做到這個數(shù)就沒做對。每一個務(wù)都不太一樣，我們很難有一統(tǒng)一的規(guī)則，所以這也需要發(fā)大家的分析、判斷能力來做。是我知道過去我們有很多做錯時候，我們放一個數(shù)在這兒，了很長時間以后發(fā)現(xiàn)說“哎呀這個數(shù)做對了沒什么作用，并能真正地達到我們當(dāng)初想要達的目的”，這時候就是對標(biāo)錯大盤。比如，他要資源的時候是說“我們要對標(biāo)小紅書，你小紅書一年要投多少廣告費”但是讓他做一個小紅書這樣的西，他又說“哎呀，小紅書有萬人在做，我們只有一百人在，所以我做不到那樣子”。這經(jīng)常能見到的思維方式。提升知高度，做市場真正需要的技珊珊：第 5、6 兩個問題和第 1、2 兩個問題，實際上是跟業(yè)務(wù)或戲器說商業(yè)的本質(zhì)有聯(lián)的，可能一線同學(xué)們不太接這些東西，但是懂點總是好的有很多高 T 的知識范疇實際也很窄，他們不了解這些，但解一下也是有好處的。Robin:?你了解了，才能更加知道我們欽原什么要做這個事，甚至斷出我們該不該做這個事。不是高 T，所有做技術(shù)的人，都希望他做的技術(shù)能夠產(chǎn)生影響，他做的技術(shù)是市場真正需要技術(shù)、是無數(shù)人依賴的技術(shù)，是很多時候不管是出于個人能的局限，還是體制機制的局限導(dǎo)致我們這些技術(shù)同學(xué)做的事實離市場很遠，很多時候是自，自以為做得很不錯，“我發(fā)頂會的論文，我申請了專利，打了哪個榜”，但是過了一兩之后發(fā)現(xiàn)這東西沒有被用，或雖然表面上被用了，但當(dāng)你去這些業(yè)務(wù)同學(xué)“你愿意為這個術(shù)付多少錢”，他會說“白用以，讓我出預(yù)算，我不愿意出。這種問題對于技術(shù)人員其實很大的打擊，他過了挺長時間明白“我做的技術(shù)不是市場真想要的技術(shù)”。這很糟糕，對司是資源浪費，對這些同學(xué)是大的時間和精力的浪費，如果們早一點告訴他“你做的不行做的不對，你得做成那樣才是場需要的”，那該多好。我們?？吹接行┤藢懼軋笥萌N顏，綠色是好消息，紅色是壞消，黑色是正常內(nèi)容。有些人的報永遠是好消息，這兒又提升多少，那兒又超過了誰誰誰，遠看不到我們哪些進展不符合期。但是他負責(zé)的那些事兒，的永遠都是符合預(yù)期的嗎？如你不說哪些東西不符合預(yù)期，哪兒遇到了困難，你的上級怎幫你？反而你的上級都被你蒙了，他以為你做得特別好，不要任何幫助。有時候這些同學(xué)不是“成心”，就是個認知問，沒有站在那個高度去看，所我要把這些東西說出來，來幫他站到那個高度上去?